close

Николай Палиенко: «Для того, чтобы развиваться, не обязательно становиться руководителем»

3 июля в EVO прошел Public Talk о возможностях карьерного развития с CEO EVO Николаем Палиенко. Больше часа мы говорили о том, куда расти, кто может помочь в построении карьеры и как стать лучшей версией самого себя. Ответы на самые интересные вопросы мы для вас законспектировали

Николай Палиенко, СЕО компании EVO - фото

Коля, вообще, зачем развиваться?

На этот вопрос каждый сам себе должен отвечать. По теории эволюции Дарвина, в которую я лично верю, развитие – это процесс, который заложен в нас самой природой. Само слово «нужно» здесь неуместно: каждый должен решать для себя, нужно развиваться или нет. Но развитие дает вам больше возможностей.

Хорошо, но как это делать, развиваться? Давай без эволюции Дарвина, потому что это долго, и мы сейчас не про развитие Дарвина, а про развитие сотрудников EVO. Как ты видишь идеальный процесс карьерного развития для любого из здесь сидящих?

Сегодня я спросил у одного коллеги, который за несколько лет очень вырос в EVO, что помогло, а он ответили: «Я делал больше, чем от меня требовалось, я был любознательным, брал на себя больше ответственности, задач». И команда, среда позволяла ему эту ответственность на себя брать, не мешали, как минимум. Я спросил еще, подталкивали ли его к развитию. «Нет, – говорит, –  я все сам. Главное, чтобы у меня была среда и возможности». Я подумал, что это и есть тот естественный путь развития.

В КПИ у нас был такой профессор Кравцов, он вел такой сложный курс «Теоретическая механика» и однажды очень здорово сказал про обучение: “Институт – это не парикмахерская, куда вы пришли, вас постригли, и вы ушли с результатом. В институте вы должны брать возможности и учиться, и это ваша работа – учиться и брать возможности, мы только создаем для вас среду, где вы можете эти возможности брать, а все остальное – это ваше”. Я с ним до сих пор согласен.

Быть любознательным, делать больше, чем просили и брать ответственность. Ответственность за что?

За изменение ситуации, за свою жизнь. Мы работаем в очень динамичной среде, и возможности всегда пролетают мимо нас. И мы либо пользуемся ими, либо не пользуемся.

Недавно ознакомился с исследованием о феномене удачи. Испытуемых поделили на 2 группы: тех, кто считает себя удачливыми и тех, кто не считает себя таковыми. Каждого участника отправляли по дороге, где по пути лежало 10 долларов. В итоге процент увидевших и поднявших эти 10 долларов в группе “удачливых” был значительно выше, чем в группе “неудачников”, хотя исходные условия были равны. Оказалось, что люди, которые считаются везунчиками, на самом деле просто более наблюдательные, больше восприимчивы к возможностям, которые посылает им окружающий мир.

Звучит так, что человек сам должен увидеть возможность и воспользоваться, сделав что-то большее, чем ожидалось, и был открытым к этому всему.  А какая роль руководителя человека, который хочет развиваться?

Я когда-то думал, что 80% от человека зависит, теперь думаю, что все 95%.  Остальные 5% – это сама среда, компания, которая создает свою среду, общую ментальную реальность. Значительная часть ответственности за ваше развитие лежит на вас.  Это не потому, что руководитель не хочет брать на себя ответственность за ваше развитие, а потому, что ее невозможно взять. Если вы будете приходить на работу, как в парикмахерскую, ничего хорошего ни с вами, ни с «парикмахерской» не будет происходить.

Все, что мы можем сделать, – это создать среду, которая будет способствовать развитию: у нас есть библиотека, обучение, внутри компании и вне, люди, у которых можно учиться, здоровая атмосфера, но мы не можем мотивировать людей на то, чтобы делать что-то по-другому каждый день, увеличивать свою зону ответственности и т.д. Это должно идти изнутри  человека, который хочет или не хочет развиваться.

Отлично, но думаю, что руководителям хотелось бы услышать чего-то больше, чем то, что они просто создают своими активными действиями среду для развития своих сотрудников. Дай мне, пожалуйста, три рекомендации для руководителя, который хочет, чтобы его люди осознанно развивались, и он способствовал этому, помогал.

Нужно делегировать, нужно давать развивающие задачи в свои команды, нужно делиться знаниями. Критично важно – создавать безопасную среду, не ругать за ошибки, а помогать их анализировать и делать так, чтобы они не повторялись в будущем. Важно организовывать работу так, чтобы больше решений принималось не самим руководителем, а  командой, и ответственность передавать тоже в команду.

Давай вернемся к сотруднику, который вырос и жаждет реализации. Он хочет следующую роль, следующий челлендж. Куда ему идти?

В некоторых компаниях есть такая роль – консультант по карьерному планированию.  Но исследования говорят, что эта штука не работает, потому что ни в одну голову не вместятся все возможности, которые существуют в отдельной компании. Поэтому я бы посоветовал сотруднику поговорить со своим руководителем и с теми командами, куда он хочет перейти, наметить себе план по этому переходу и либо идти по нему, либо не идти по нему. И все, вот такой процесс.

Во многих компаниях практикуют так называемые “Карьерные карты”. Я так понимаю, это индивидуальный план карьерного развития сотрудника в компании.  Была бы карта развития, я бы четко знал, что мне нужно сделать, чтобы стать программистом, маркетологом.

Карты развития мы начинали делать несколько раз, но когда смотрели промежуточный результат, то понимали, что это ужас, это не про нас. Эти практики старого заводского или корпоративного эйчара здесь бесполезны.

Почему? Что обрекает их на провал?

Наша компания сложнее, мы не линейные, работаем на динамичном рынке, и эти карты развития не могут поместиться в какую-то 2D-диаграмму. Есть какие-то плюс-минус проторенные дорожки: из саппорта — в тестирование, из тестирования в продакт-менеджмент и т. д. А в остальном всё довольно сумбурно, но возможностей очень и очень много. Кто-то приходил к нам модератором – и сейчас работает продакт-менеджером, а до этого менял десять ролей. В какую карту развития это выложишь?

А можешь привести несколько примеров людей, которые сделали карьеру в EVO?

Ваня Портной пришел к нам, по-моему, project-менеджером, сейчас он руководит всем Промом. Влад Володин, Игорь Бабий пришли модерировать товары – и кем только не работали. Влад руководил саппортом и модерацией, Игорь – тестированием. Лена Козина пришла обучать дилеров и сейчас руководит всем аккаунтингом и дилерами. И таких примеров у нас десятки. И это только примеры вертикального роста.

Но на самом деле очень много людей развиваются в этой компании незаметно для сторонних наблюдателей. Они растут профессионально и технически. И это тоже стоит отмечать, ведь не обязательно для того, чтобы развиваться, нужно становиться руководителем, можно становиться просто лучше в своей роли, тем самым повышая свою ценность.

Анна Кивлюк

Руководитель People Team
мнение

За год 148 сотрудников поменяли работу в рамках EVO. Из них 106 человек поменяли должность в рамках своего подразделения, 37 - перешли в другие. Появляются новые проекты и направления, а вместе с ними и возможности по перемещению внутри EVO. Например, за этот год 4 сотрудника из техподдержки и повторных продаж перешли в тестирование. Например, Аня Борис, которая раньше работала менеджером отдела развития клиентов и Кубрак Анастасия, которая заанималась техподдержкой. Аня Павлюк, которая работала с ключевыми клиентами, сейчас занимается трейд-маркетингом. Крочак Мария работала раньше ассистентом специалиста по работе с ключевыми клиентами, а с мая перешла в команду Лёши Губского на позицию младшего дизайнера.

 

Я понял, что за свое развитие каждый отвечает сам. При этом многие могут помочь: руководитель, команда, коллеги, которые прошли схожий путь. А еще у нас есть  PEOPLE TEAM. В чем их роль?

Это дефолтное место, куда можно обратиться с запросом. Любой рекрутер команды «Подбора и адаптации» может погрузить в детали любой вакансии, а также рассказать об ожиданиях в наборе на те позиции, которые уже проходили через рекрутинг. Они могу перенаправить, больше сориентировать, к кому в компании можно обратиться. У нас постоянно публикуются вакансии. Часто объявляем конкурс, очень редко какие-то вакансии закрываются по-тихому, только в очень особых случаях.  

Анна Кивлюк

Руководитель People Team
мнение

Сейчас мы создаем новый прозрачный процесс переводов внутри компании: будем больше рассказывать вам о возможностях и разработаем памятки по наиболее популярным профессиям (что нужно уметь и где этому научиться). Но уже сейчас мы постоянно проводим встречи, тренинги, лекции, интернатуру, где можно почерпнуть множество полезной информации и напрямую задать вопросы асам своего дела – используйте эти возможности.

Николай Палиенко, EVO - фото

Коля, ты можешь назвать какие-то перспективы в EVO в плане направлений и проектов, которые могут в ближайшее время появиться или развиться?

С2С на наших маркетплейсах. Мы понимаем, что это задача на лет пять минимум, видим в этом пользу для наших клиентов, хотим, чтобы любому продавать что-то в интернете было легче.

А какую это может потянуть необходимость в компетенциях, в кадрах?

Это продакт-менеджмент, маркетинг, разработка, продажи, саппорт, клиент-сервис. У нас проекты более-менее стандартные, можно взять любой небольшой проект, посмотреть, какие там роли, и они наверняка будут в любом проекте, который мы делаем. Конкретно сказать, что в следующем году нам понадобится 500 маркетологов, я, конечно, не могу.

А если у меня идея, в плане развития бизнеса, в парадигме нашей визии про создание экосистемы, или идея нового маркетплейса, к кому идти в компании?

Вы всегда можете прийти ко мне, написать мне. Ко мне с подобными идеями часто приходят, и сотрудники, и просто люди с рынка. Половина обламывается на этапе, когда я прошу оформить идею так, чтобы я мог за три минуты понять.

Первый критерий – коротко.

Да, коротко. Дальше, если мне интересно, я могу углубиться, если неинтересно, я так и скажу.

А к кому, кроме тебя, приходить?

К кому угодно.

А чтобы эту идею можно было реализовать потом?

В любом случае, это будет выделение какого-то бюджета, и пока без меня это не начинается. В какой-то момент надо прийти ко мне.

А ты считаешь, что  нельзя запустить без бюджета проект?

А, если можно без бюджета, то вообще не нужно ни к кому идти.

Переходим к частным вопросам, ответы на которые важны для многих. Треть сотрудников EVO работают в коммерческом департаменте на неруководящих должностях. Куда  им развиваться?

Мы очень ценим ту работу, которую делает наш коммерческий департамент, и стремимся к тому,  чтобы в EVO были равные возможности развития для каждого. Сотрудники коммерческого департамента могут развиваться до руководителей внутри коммерческого департамента, и дальше – в маркетинг или в продукт.

А методы и способы, которыми это может сделать сотрудник коммерческого департамента – это такие же, как мы говорили: взятие на себя большей ответственности?

Да, сейчас сотрудники коммерческого департамента больше влияют на продуктовые решения, у них появляется возможность делать вещи, которые приближают их к другим ролям в других местах. Это путь к получению знаний и опыта, который важен для выполнения другой роли. Это правильно, я считаю.

Катерина Марусовская

Head of Merchant marketing & Sales support Prom+
мнение

Сотрудники коммерческого департамента могут расти как вертикально (например, в линейного руководителя), так и горизонтально, переходя в тестировщики, email-маркетологи, В2В продажи в других вертикалях.Ключевым является желание самого сотрудника увидеть “узкий” или “неоптимизированный” процесс, улучшение которого поможет в работе как самому сотруднику, так и всему подразделению. Готовность взять ответственность за решение этой задачи — это и есть начало пути саморазвития. Далее, показав результат, сотрудник скорее всего увидит более сложные и непростые задачи, решение которых поможет прокачать собственный уровень.Руководителю также важно не оставаться в стороне, а осветить “серые зоны”, которые не всегда видны самому сотруднику, либо показать направления, где участие сотрудника принесет пользу как подразделению, так и всей компании.

 

Т.е. руководитель должен радоваться, что его супер-профессионалы уходят, а слаженная команда расползается по компании?

Ни один руководитель не может расти, если не растут люди в его команде. Это синхронный процесс: команда растет плюс-минус вместе. Поэтому если вы ограничиваете развитие своих сотрудников, вы ограничиваете и свое развитие.

У тех руководителей, которых лично я считаю хорошими, люди в команде растут, а когда переходят в другие команды, они нормально к этому относятся. Когда руководитель создает развивающую атмосферу в команде, она позволяет быстро найти сотрудника, который заменит человека, который перешел на другую позицию.

Этот вопрос скорее к техническому директору EVO, Тарасу Мурашко.

Многие компании, чтобы чтобы управлять развитием сотрудников и делать его контролируемым, вводят систему грейдирования. И есть уровни: Junior, Middle, Senior. Как сейчас компания отличает Middle от Senior, и есть ли в планах какая-то формализация тайтлов и движение между ними? Что ты по этому поводу думаешь?

Тарас Мурашко - фото

Тарас  Мурашко,  технический директор EVO:

Однажды мы пытались прописать под каждую должность определенное количество левелов – не зашло. Целесообразность и сам процесс оказался намного более сложным, чем список умений, базовых знаний. В разработке технологии меняются настолько быстро, что любой задокументированный список, который составлен сегодня, завтра уже не адекватен. К примеру, у нас разработчики писали бэк-ендный Python код, а к верстке, к JavaScript они почти не относились. Потом сильно все поменялось: теперь разработчики в 60% разрабатывают на JavaScript, а не Python.

Мне кажется, для компании важно не только то, насколько разработчики разбираются в технических нюансах, а и насколько они умеют эти знания применять, насколько вовлечены в сам процесс разработки, насколько имеют проектную экспертизу и используют ее для улучшения продукта, насколько правильный фидбек могут давать, насколько они хорошо менторят более юных разработчиков.

Поэтому мы не можем в этой сложной системе построить какую-то простую систему грейдирования. Мы запустили процесс оценки «360» для разработчиков, который показывает более-менее, как команда, руководитель и сам разработчик считают, насколько сотрудник ценен для проекта. И эта ценность, мне кажется, – самая главная оценка для самих разработчиков. Более формальной процедуры в ближайшем будущем у нас не будет.

Спасибо, Тарас. Ты ответил, и я вспомнил, что у нас есть принцип: помни о смысле. Смысл как раз в том, чтобы создавать ценность, а не думать о форме, о том, как мы эту ценность озаглавливаем: насколько ты ценный – ты Middle ценный, Senior ценный или еще что-то.

Коля,  а теперь – простые вопросы. Как ты относишься к гибкому графику работы, возможен ли он по всей компании?

Я считаю, что каждая команда может работать в таком графике, в котором она наиболее эффективна. Команда должна сама решать, как ей лучше работать, чтобы качественно обслуживать своих клиентов. График работы каждого члена команды должен подчиняться общей цели – обслуживание какого-то процесса, например. Грубо говоря, на ресепшене всегда должен быть один человек в бизнес-время, но это дело сотрудников административного отдела, как они договорятся, как они это обеспечат.

У нас есть разные команды, которые занимаются продажами, в том числе в других часовых поясах, и это накладывает ограничения на их графики работы.

Если у команды стендап утренний в 10 утра, то желательно, чтобы в 10 утра большинство людей были на работе. Также примерно в промежутке с 10 утра до 5-6 вечера желательно быть доступным для встреч.

Некоторые исследования показывают, что люди могут продуктивно работать 5-6 часов. И при работе 8 часов или 12 часов продуктивность не слишком повышается. Ты согласен с подобным тезисом – и как у тебя это происходит?

У меня были этапы, когда я мог продуктивно работать часов по 10, были этапы, когда не мог. Все это индивидуально. Думаю, что какая-то зависимость между количеством потраченного времени и полученным эффектом существует, но она явно не один к одному, не линейная. Можно ли работать меньше? Можно, но, наверное, будет меньше и результат. Можно ли работать больше? Можно. Но вопрос, как это отразится на остальных аспектах вашей жизни.

Конечно, если вы кассир в супермаркете, то количество времени, которое вы потратили на работу, линейно зависит от того, что вы сделали. Если вы что-то придумываете, все сложнее. Но даже творческая работа лучше всего делается, когда есть четкий график, когда вы работаете и выделяете процессу четко зарезервированное время. Значительное количество творческих людей, которые достигли очень высоких результатов и продолжительное время достигают, – системные люди, они все очень много работают и делают это очень методично. Хотя со стороны кажется, что это какая-то богема, и они что-то придумывают, и оно им так стреляет, но нет, это все процесс.

Коля, мы тут в разговор про развитие все активно включились, а как быть сотрудникам, которые просто любят свою работу и не хотят двигаться ни вертикально, ни горизонтально? У них вообще есть перспективы в EVO какие-то?

На самом деле, на этих людях строится вообще любая компания – основная работа делается этими людьми. Но это не значит, что эти люди не развиваются, они развиваются, каждый на своей позиции, каждый со своей скоростью. Если вы будете слишком медленно развиваться, у вас будет меньше возможностей, и все. Это не значит, что вам что-то угрожает. Возможно, в какой-то момент вам будет что-то угрожать, но это абсолютно необязательно.

Скажи, пожалуйста, в плане развития, как тебе удается совмещать должность, учебу и большую дружную семью? Как разделить свое внимание, энергию, между работой, развитием и семьей?

Такого понятия, как Work Life Balance, для меня не существует. Очень тяжело разделять нашу жизнь: вот тут мы работаем, тут мы с семьей, тут еще что-то. Все это тесно переплетается: во время пробежки можно думать о том, что будете делать вечером или на встрече и т.д. Наверное, нужно просто любить все аспекты своей жизни, и стараться уделять им время, понимать их ценность и важность для того, чтобы мозг пребывал в нормальном, ресурсном состоянии. Если вы любите свою работу, она вас не тяготит, у вас много энергии, у вас есть возможность это делать. То же самое дома: если вы любите семью, любите общаться с детьми, она тоже вас не будет напрягать. С хобби – то же самое.

Ведь то, в каком состоянии вы работаете, не менее важно, чем то, сколько вы работаете.

Втреча с сооснователями EVO - фото